Ajouter une formation à ses missions de conseil, vendre un produit numérique en complément de l’accompagnement, monétiser des contenus déjà produits pour sa communication : l’envie de diversifier ses revenus de freelance revient régulièrement. Chaque piste semble prometteuse prise isolément. Beaucoup finissent par en lancer plusieurs en même temps, avant de constater que leur activité s’est dispersée au lieu de se renforcer.
Category Stratégie
Il représente plus de la moitié du chiffre d’affaires de l’année. La relation se passe bien, le travail est intéressant, les paiements arrivent à l’heure. Et pourtant, une question s’installe, discrètement, chaque fois qu’un mail de ce client tarde à recevoir de réponse : que se passerait-il si cette relation s’arrêtait demain ?
Dans la plupart des entreprises, lorsqu’il faut prendre une décision, le réflexe est souvent le même : définir un objectif précis puis chercher les moyens les plus efficaces pour l’atteindre.
Cette manière de fonctionner paraît logique. Et dans beaucoup de situations, elle fonctionne très bien. Pourtant, ce n’est pas la seule façon d’agir.
Quand l’incertitude devient forte, que le marché évolue rapidement ou qu’il faut innover, une autre approche prend tout son sens : l’effectuation.
Ces deux approches, la rationalité causale et l’effectuation, ne s’opposent pas réellement. Elles correspondent plutôt à deux logiques complémentaires pour penser l’action, la stratégie et la prise de décision selon les contextes rencontrés.
Analyse des erreurs fréquentes et des leviers réellement efficaces pour freelances et TPE.
Pour un freelance ou un dirigeant de TPE, une baisse d’activité se traduit rapidement par plus de stress décisionnel et d’incertitude économique.
Moins de demandes entrantes, des devis qui tardent à être signés, des clients plus prudents, parfois plus exigeants..
Alors, très vite, une question s’impose :
Un outil de planification stratégique adapté aux freelances et aux TPE
Introduction
Freelances et petites entreprises évoluent dans un environnement marqué par l’incertitude : évolution rapide des attentes clients, instabilité économique, pression concurrentielle, transformations réglementaires ou technologiques. Dans ce contexte, les outils classiques de prévision montrent vite leurs limites. La méthode des scénarios constitue une alternative structurée pour penser l’avenir sans chercher à le prédire.
Issue des travaux en prospective stratégique, cette méthode vise à explorer plusieurs futurs plausibles afin d’éclairer les décisions stratégiques. Elle est aujourd’hui utilisée par des organisations publiques et privées, mais elle est également pertinente pour les structures de petite taille, à condition d’être adaptée à leurs moyens, leur ressource et à leurs enjeux.
Les périodes de tension économique constituent toujours un moment de vérité pour les entreprises.
Hausse des coûts, ralentissement de la demande, contraction du chiffre d’affaires : tous les acteurs économiques, quelle que soit leur taille, sont logés à la même enseigne.
Certaines structures parviennent à sortir la tête de l’eau, à se réinventer et parfois même à se renforcer ; d’autres, au contraire, subissent, s’épuisent et finissent par disparaître.
La différence ne tient pas uniquement aux moyens financiers ou à la taille de l’entreprise, mais bien aux choix du dirigeant : sa capacité à analyser, à décider et à agir avec discernement.
C’est dans cette perspective que la crise, loin d’être une fatalité, peut devenir un levier stratégique de transformation.
Innover, ce n’est pas forcément chercher la rupture. Ce n’est pas non plus produire une complexité technique que personne ne comprend. Il existe une autre voie, plus directe, plus sobre : l’innovation frugale.
C’est une démarche simple. Elle part d’un besoin concret. Elle s’appuie sur les ressources disponibles (principe de l’effectuation). Elle écarte tout ce qui est superflu. Elle vise l’essentiel.
Ce type d’innovation est souvent négligé, car il ne fait pas rêver. Il ne s’inscrit pas dans une logique de course à la performance. Il ne promet pas la prochaine licorne. Et pourtant, il fonctionne. Il résout des problèmes. Il crée de la valeur. Il rend des organisations plus agiles, plus économes, plus utiles.
La stratégie d’entreprise s’est longtemps construite selon une logique verticale : un cap défini en amont, des objectifs, une planification, puis une déclinaison en offres et en campagnes. Le client, dans ce modèle, n’intervient qu’en bout de chaîne. On lui propose un produit ou un service. Il l’accepte ou non. Ça passe ou ça casse.
Mais dans la réalité, cette posture se heurte à un fait simple : les clients n’utilisent pas toujours les offres comme prévu. Ils adaptent, contournent, suggèrent. Certains les transforment voir même rejettent les offres.
Et ce sont précisément ces usages réels, parfois discrets, qui peuvent constituer des leviers puissants de transformation stratégique.
Contrairement à ce que vous pourriez penser, tout chef d’entreprise a une stratégie… mais souvent cette démarche est implicite, non structurée et non suivi d’action permettant d’atteindre ses objectifs.
Parmi les problèmes majeurs rencontrés par les entreprises, la dégradation de la rentabilité et les difficultés de trésorerie reviennent de manière récurrente.
Dire qu’une baisse du chiffre d’affaires peut être une opportunité, c’est pour le moins paradoxal voir provocateur !
Les catastrophes écologiques récentes : pluies diluviennes, inondations, incendies incontrôlables nous rappellent avec acuité l’urgence écologique face à laquelle il est impérieux de réagir fortement individuellement et collectivement.
Depuis près d’une décennie, on assiste à une évolution sensible des modalités d’achat par les consommateurs. La grande distribution conquérante qui a modelé les pratiques d’achat depuis l’ouverture du premier supermarché en 1963 jusqu’au début du 19ème siècle, voit aujourd’hui son chiffre d’affaires décroitre certes lentement mais cette tendance semble inexorable même si les grandes enseignes de la distribution tentent de se réinventer en développant un commerce de proximité et en offrant de nouveaux services tels que la livraison à domicile ou le retrait groupé de ses achats (« le drive »).
Éthique des affaires
Milton Friedman, économiste libéral, défendait dans les années 1970 la théorie de la valeur pour les actionnaires. L’entreprise n’avait d’obligations morales que vis-à-vis des actionnaires, propriétaires de l’entreprise. Vous en conviendrez, cette approche n’est plus tenable en 2020.
Les pratiques dites « éthiques » sont aujourd’hui au cœur du discours des entreprises qui doivent se mobiliser pour répondre aux nouvelles attentes et exigences des consommateurs mais aussi des investisseurs et des leaders d’opinion, que ce soit en matière environnementale, sociale ou sociétale.
Le Business Model Canvas est l’outil le plus utilisé ces dernières années dans le cadre de la création d’entreprise ou même d’évolution de son entreprise dans le cas du lancement de nouvelles offres. Mais force est de constater que peut d’entrepreneur (ou même de consultant) savent l’utiliser dans le bon sens afin d’en optimiser l’usage et la pertinence.
Le BMC Canvas, s’articule autour de 9 axes de stratégie qui sont imbriqués les uns aux autres.
Il faut aussi le penser comme un modèle évolutif, que vous pouvez retravailler à chaque fois que des évolutions ou des changements l’imposent, au sein de votre entreprise.
Qui n’a pas entendu parler du Design Thinking, cet outil d’innovation à la mode ?
Nombreux sont parmi nos clients, ceux, qui ont entrepris cette démarche. Durant nos interventions sur le terrain, nous avons pu constater 4 écueils liés à l’outil lui-même ou à son déploiement.
Écueil 1 : Le manque de ressources
Le Design Thinking (de produits ou de services) se veut avant tout une démarche collective qui consiste à mettre en place de l’innovation par l’observation et de l’analyse des besoins des usagers. Les deux prérequis nécessaires à cette démarche sont la pluridisciplinarité de l’équipe ainsi qu’un animateur extérieur non-partie prenante du projet.
L’effectuation
Dans le business, dans le milieu de l’entrepreneuriat, nous sommes habitués, conditionnés, à travailler en mode causal, c’est-à-dire qu’en premier lieu, nous nous fixons des objectifs et que dans un second temps nous cherchons les ressources (humaines, financières, technologiques…) pour atteindre ces objectifs… Si, par malheur, nous n’arrivons pas à obtenir ces ressources, tout s’écroule et le projet s’arrête.
L’effectuation, est un mode de réflexion inverse au mode causal, on fixe ses objectifs selon ses ressources disponibles… On réfléchit alors de la façon suivante : avec les ressources (humaines, financières) que je possède, qu’est ce que je peux faire ? A quel besoin je peux répondre et pour quel marché ? Et en conséquence, quels sont les objectifs que je peux me fixer ? Et cette modalité change tout.
Tous les mois, je reçois 1 à 2 demandes d’accompagnement de la part de créateurs d’entreprise qui souhaitent se lancer dans le e-commerce en mode pure Player, c’est-à-dire vendre exclusivement sur le web. Après quelques questions sur leur projet, leurs ressources disponibles, leur parcours et leurs compétences, je refuse dans 95 % des cas de les accompagner. Je ne vais pas les accompagner dans le montage d’un projet dont je sais a priori que ces chances de succès sont quasi nulles… ce serait contraire à l’éthique que je me fais de mon métier de consultant.
Alors, pourquoi je refuse ses contrats ? La raison est que les porteurs de projet sont totalement déconnectés de la réalité du e-commerce.
Regardons ensemble les trois plus grandes erreurs ou fantasmes sur le e-commerce que l’on retrouve régulièrement chez les porteurs de projet !
Le marché du conseil en stratégie et marketing est segmenté en 2 grandes familles :
D’un côté des consultants mono-sectoriels hyper spécialisés dans un domaine spécifique, de l’autre des consultants plurisectoriels ayant une expérience transversale ;
· Le marché du conseil mono sectoriel ou vertical des cabinets spécialisés dans un secteur d’activité comme le tourisme, la banque, l’aérospatial, le BTP… Leurs avantages sont certains, ils connaissent tous les acteurs du secteur, en maitrisent les règles et les forces en présence… car ils ont conseillé de nombreuses entreprises de votre marché. Mais Ils ne maitrisent qu’un marché et un seul. Et c’est bien là leur faiblesse congénitale et peut-être demain votre faiblesses.
Le job de chef d’entreprise, que l’on soit dans le BTP, le conseil, l’industrie ou le commerce, que l’on soit une profession libérale, gérant de SARL ou PDG d’une multinationale, repose sur la connaissance de son environnement et l’anticipation pour prendre les bonnes décisions !
Pour anticiper et mieux appréhender votre environnement, il y a un outil simple : la matrice Pestel, ou le PESTEL, qui vous permettra de lever la tête du guidon et de voir ce qui se passe autour de vous. Cet outil est un excellent moyen de prendre du recul sur votre entreprise, sur son marché, son environnement, en passant en revue les points-clés qui favorisent ou freinent le développement de votre entreprise.
Cher(e)s ami(e)s,
Vos fonctions vous conduisent à être au plus près des entreprises et donc de leurs difficultés.
Parmi les problèmes majeurs rencontrés, la dégradation de la rentabilité et les difficultés de trésorerie reviennent de manière récurrente aussi bien chez les indépendants, les TPE que les PME.
Nous savons, vous comme moi, que ces problèmes ne sont souvent que le symptôme de problèmes plus structurels.
Se lancer comme freelance… un rêve pour certains, une contrainte pour d’autres. Dans tous les cas, cela demande la mise en action de nombreuses compétences pour pouvoir en faire une activité lucrative et pérenne.
Être freelance, c’est être tour à tour expert-métier, producteur, marketeur, commercial, gestionnaire, communicant. Être freelance, c’est être toutes les fonctions de l’entreprise en une seule personne… et c’est là que les difficultés commencent.
On annonce toutes les semaines la fin du marketing comme nous le connaissons. Le digital révolutionnerait tout…bref, on jette tout et on recommence ! Point de salut hors de l’inbound marketing, du content marketing ou encore l’UX design…
Mais rien n’y fait, le marketing à papa résiste encore et toujours. Il résiste, car il est la base du marketing d’aujourd’hui et que ça fonctionne. Ce marketing est le fondement du marketing sur lequel s’appuient tous les outils numériques d’aujourd’hui !
Mais alors, quels sont ces fondamentaux plus que jamais incontournables !
Nous pilotons nos entreprises dans un monde aux évolutions constantes et rapides, dans un environnement incertain voir anxiogène… bref nous vivons dans un monde en pleine mutation : avoir une vision globale est indispensable pour diriger son entreprise avec sérénité.
On nous parle quotidiennement de numérisation, de globalisation, de génération X, Y Z, de disruption… la politique et la géopolitique peuvent aussi avoir un impact fort sur nos business. Alors comment piloter son entreprise et assurer sa pérennité ?
Créer une entreprise est simple, facile et rapide sur le plan purement administratif… Construire une entreprise durable créant de la valeur qui soit viable économiquement est complexe et long. Pour réussir, il vous faut des fondations solides et saines.
De nombreuses études montrent que les TPE -PME ne se posent pas la question de leur stratégie à moyen et long terme. Elles ont plutôt une approche opportuniste et hasardeuse « en fonction des occasions qui se présentent », pour développer ou maintenir leur activité. En définitive, cela peut conduire à un scénario catastrophe hélas très classique, et qui explique le taux élevé de mortalité des entreprises.
« Mon chiffre d’affaires baisse, mes stocks s’accumulent, ma trésorerie est dans le rouge ». Face à cette situation qui témoigne d’une dégradation de l’activité de l’entreprise, l’entrepreneur a d’urgence besoin d’un regard extérieur sur son entreprise et des conseils d’un consultant expert pour redresser la situation. Ces actions curatives peuvent avoir un coût humain (licenciements) et un coût financier le temps d’assainir la situation (perte de revenus). Cette situation est aussi source de stress pour l’entrepreneur.
28 septembre 2016
Gestion de l’entreprise, l’ardente obligation de dépasser la seule approche comptable et financière, par Gérard Lemoine
Il serait illusoire et dangereux de réduire la gestion d’une entreprise à sa simple gestion comptable. Certes la comptabilité est un outil utile et obligatoire sur le plan fiscal, mais les informations qu’elle nous apporte sont très insuffisantes pour une gestion efficace et proactive de l’entreprise.
28 septembre 2016
Externalisation, prestation de service…. au service de la performance de votre entreprise
Rappelons d’abord que l’externalisation ou prestation de service consiste pour une entreprise à confier à une autre entreprise, la gestion et la réalisation d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement.
