La stratégie d’entreprise s’est longtemps construite selon une logique verticale : un cap défini en amont, des objectifs, une planification, puis une déclinaison en offres et en campagnes. Le client, dans ce modèle, n’intervient qu’en bout de chaîne. On lui propose un produit ou un service. Il l’accepte ou non. Ça passe ou ça casse.
Mais dans la réalité, cette posture se heurte à un fait simple : les clients n’utilisent pas toujours les offres comme prévu. Ils adaptent, contournent, suggèrent. Certains les transforment voir même rejettent les offres.
Et ce sont précisément ces usages réels, parfois discrets, qui peuvent constituer des leviers puissants de transformation stratégique.
C’est le principe de ce que l’on peut appeler la stratégie inversée : partir des usages réels et des retours concrets des clients pour ajuster, réorienter ou faire évoluer la stratégie. C’est un changement de logique, qui place le terrain – et donc l’observation – avant la planification.
De l’intention à l’usage : un écart à considérer
Toutes les entreprises formulent une intention : elles conçoivent une offre à destination d’un marché, avec un positionnement, un message, une promesse. Mais très peu prennent le temps de confronter cette intention à ce qui se passe réellement une fois l’offre entre les mains du client.
La stratégie inversée ne nie pas l’importance d’une vision ou d’un cap. Elle la complète, elle vient réintroduire une étape trop souvent négligée : l’analyse des usages réels et de leur potentiel stratégique. Elle repose sur quelques principes simples :
- Observer sans préjuger ;
- S’intéresser aux signaux faibles ;
- Considérer les utilisateurs comme des acteurs, pas uniquement des cibles ;
- Être prêt à faire évoluer son offre à partir de ce qui émerge.
Il ne s’agit pas de faire du client un décideur stratégique, mais de reconnaître qu’il peut être à l’origine d’ajustements fins, souvent plus pertinents que des hypothèses formulées à distance ou lors d’étude de marché par questionnaire qui ne reflètent en rien la réalité mais l’intention.
Quatre exemples d’entreprises qui ont su écouter
1083 – Romans-sur-Isère
1083 s’est d’abord positionnée comme une alternative textile durable et locale. L’objectif : relocaliser la fabrication de jeans en France, avec des matériaux recyclés ou bio.
Ce qui est intéressant ici, ce n’est pas seulement le positionnement initial, mais la façon dont l’entreprise a su évoluer au contact de ses clients. En observant que certains modifiaient ou réparaient eux-mêmes leurs jeans, 1083 a mis en place un service de réparation intégré. Ce service n’a pas été décidé en amont, il a été déduit de la pratique réelle.
De fil en aiguille (sans jeu de mot), cela a conduit à intégrer la réparabilité comme dimension stratégique. Résultat : un allongement du cycle de vie des produits, une fidélisation renforcée, et un modèle plus cohérent.
La stratégie n’a pas changé de cap, mais elle a trouvé un prolongement logique à partir des usages.
Brasserie du Mont Salève – Haute-Savoie
Petite brasserie installée près de Genève, le Mont Salève s’est fait un nom par la qualité et l’originalité de ses bières.
Initialement, l’offre reposait sur une gamme stable. Mais rapidement, l’équipe a constaté que certains clients, plus pointus, attendaient autre chose : de l’expérimentation, des recettes audacieuses, des brassins limités.
La réponse ne fut pas un pivot complet, mais l’ajout d’une gamme éphémère conçue pour tester des styles atypiques. Certains de ces essais, face à l’engouement, ont intégré la gamme permanente. Là encore, l’ajustement stratégique est issu du terrain. Ce sont les réactions des clients qui ont validé (ou non) l’intégration d’un produit.
On est loin du test marketing. On est dans une forme d’écoute en continu.
Ethi’Kdo – Île-de-France
Ethi’Kdo propose une carte cadeau utilisable dans un réseau d’enseignes éthiques. Le concept est clair, la promesse aussi.
Mais ce qui rend l’expérience intéressante, c’est la façon dont la coopérative a adapté son offre en fonction des retours utilisateurs. De nombreux bénéficiaires ont demandé plus de choix local, ou la possibilité de donner à certaines associations. Ces demandes ont été intégrées progressivement, jusqu’à devenir un axe structurant de l’offre.
Aujourd’hui, l’entreprise fonctionne presque comme une plateforme ouverte, dont le catalogue évolue en fonction des préférences exprimées.
C’est une illustration de stratégie dynamique : partir d’un socle, l’adapter en permanence, sans renier l’intention initiale.
Ce que ces exemples nous disent
Dans ces quatre cas, la logique est la même : un ajustement stratégique issu de l’analyse concrète des usages. Ce n’est pas une démarche spectaculaire, ni un repositionnement radical. C’est une stratégie fine, incrémentale, fondée sur trois leviers essentiels :
- L’observation : aller voir ce que les clients font vraiment, sans a priori.
- L’écoute active : considérer les retours comme des données utiles, pas comme des réclamations.
- La capacité d’ajustement : intégrer ces signaux dans la stratégie, même si cela suppose de modifier des éléments existants.
Bref,
La stratégie inversée ne remplace pas une vision ou un cap. Elle vient simplement rappeler qu’aucune stratégie ne peut être pertinente sans confrontation régulière au terrain.
Elle est particulièrement adaptée aux structures agiles : PME, startups, organisations proches de leurs clients. Mais elle peut inspirer toute entreprise qui souhaite éviter l’écart croissant entre ce qu’elle pense proposer… et ce que ses clients vivent réellement.
Elle pose une question simple : et si nos clients, par leurs usages, étaient les meilleurs éclaireurs de nos prochaines décisions stratégiques ?