Le marketing et les actions qu’il induit sont souvent perçus comme un coût et non comme un investissement rentable car on pense que l’on ne dispose pas d’outils pour en mesurer la performance et le retour sur investissement, ou si des outils existent, ils sont complexes, lourds à mettre en œuvre et engagent des budgets importants et ne concernent donc que les grandes entreprises.
Mesurer la performance de sa politique marketing et de ses actions marketing est essentiel et toute entreprise quel que soit sa taille doit s’en préoccuper. Mais il est évident que les outils de mesure de la performance doivent être adaptés tant sur le plan technique que financier aux capacités et besoins de l’entreprise.
Le budget marketing ne peut plus être géré de manière intuitive ou simplement en pourcentage du chiffre d’affaires. En effet cela peut conduire à des aberrations de gestion comme on en voit encore trop souvent dans beaucoup de TPE PME. Ainsi si on envisage un chiffre d’affaires prévisionnel en baisse, il en résultera une baisse automatique du budget marketing alors qu’il faut sans doute renforcer les actions marketing pour juguler cette baisse et retrouver de la croissance.
Le marketing doit être considéré comme un investissement dont la rentabilité doit être mesurée comme celle des autres fonctions de l’entreprise (fonction achats, fonction production…).
Cela conduit à la formalisation du contrôle marketing selon un schéma désormais classique :
1 : Détermination des objectifs marketing
2 : Évaluation de la performance des actions marketing
3 : Analyse des écarts constatés
4 : Mise en œuvre des actions correctives
Cependant la simplicité du processus n’est pas si évidente à mettre en œuvre en marketing car la fixation d’objectifs précis et quantifiables peut se révéler parfois délicate en particulier à long terme.
Si nous nous en tenons au postulat de base de la raison d’être de l’entreprise : la finalité de l’entreprise est de vendre de manière rentable ses produits ou ses services à des clients.
Ces produits ou services doivent répondre aux attentes des clients, mais il faut aussi qu’ils soient connus des clients, que ceux-ci aient envie de les acheter, qu’ils les trouvent facilement à un prix qui leur convient, ce qui veut dire que l’entreprise doit avoir une politique marketing performante.
Une approche simple de la performance marketing part inévitablement des clients actuels, futurs… mais aussi passés.
Une analyse simple peut être faite à partir des comptes et du fichier clients, à condition que celui-ci soit organisé pour permettre cette analyse et que des procédures rigoureuses soient mise en place pour une exploitation pertinente et régulière permettant le cas échéant la mise en œuvre de mesures correctives adaptées.
Comment évolue mon portefeuille client ? Quelques indicateurs de base peuvent être calculés.
- Taux d’attrition (clients perdus/ nombre de clients), Taux de conquête (nouveaux clients/nombre de clients).
- En ancienneté (fidélité, taux de ré-achat)
- En chiffre d’affaires par client, ce qui permet de segmenter son portefeuille client et d’adapter les actions marketing selon les segments.
A un instant T, un indicateur a peu de signification, en revanche la tendance trimestre après trimestre est riche d’enseignements. Si par exemple elle révèle une dégradation (fuite des clients, perte de clients importants…), cela doit alerter et provoquer la mise en place de mesures correctives. Un indicateur n’a donc d’intérêt que dans la durée.
Ces indicateurs quantitatifs peuvent être complétés par des indicateurs plus qualitatifs que l’on demandera à la force de vente de renseigner ou par des questionnaires clients (âge, profession, taille de la famille…taille de l’entreprise, secteur d’activité…)
On peut aussi mesurer la performance d’une action ponctuelle, par exemple un salon professionnel :
- Au nombre de contacts sur le salon on préférera : le taux de contacts qualifiés c’est-à-dire le nombre de rendez vous obtenus après rappel/ sur le nombre de contacts salon, complété ultérieurement par le taux de transformation : nombre de commandes/ nombre de contacts qualifiés.
- On peut aussi en valeur, calculer : le coût d’un contact qualifié : cout global de la participation au salon/ nombre de contacts qualifiés ou le cout d’une commande : coût global du salon/ nombre de commandes.
Ces indicateurs sont riches d’enseignements et doivent orienter la politique de prospection de l’entreprise. Ils permettent notamment de mesurer la performance de la participation à un salon par rapport à la participation à d’autres salons ou encore de mesurer la performance de la participation à un salon par rapport à d’autres formes de prospection : par exemple une action de marketing téléphonique ou de e-mailing.
Des outils permettent aujourd’hui d’automatiser un certain nombre d’indicateur pour ainsi mieux gérer votre entreprise et en améliorer sa performance.
L’implémentation d’un CRM est aujourd’hui indispensable pour toutes les entreprises. LE cout d’un CRM est faible est son ROI (retour sur investissement) n’est plus à démontrer. Il est l’outil de base de la gestion de la performance marketing et commercial et s’inscrit de fait dans la transformation digitale de votre entreprise
Bien évidemment, les secteurs d’activité ont des problématiques différentes, les marchés n’obéissent pas aux mêmes règles, les entreprises peuvent aussi avoir des stratégies d’entreprise différentes, mais il est impératif pour chaque entreprise quelque soit sa taille d’avoir une connaissance claire de sa performance marketing.
Les quelques exemples que nous avons évoqués montrent que des batteries d’indicateurs simples permettent d’évaluer cette performance. Pour cela :
- Il faut définir les indicateurs utiles et pertinents adaptés à chaque entreprise,
- Mettre en place les outils pour recueillir de manière fiable, stable et permanente les données pour alimenter ces indicateurs,
- Mettre en place des procédures d’analyse (périodicité, analyse des écarts…) et d’alerte (définition de seuils d’alerte…)
- Définir les modalités de décision et de mise en œuvre d’éventuelles mesures correctrices (comité stratégique, retour à un conseil externe…).